目前，钢铁行业处于“寒冬”期，大多数钢铁企业主业处于微利或亏损状态。面对产能过剩、同质化竞争、需求疲软、环保压力、区域亚环境及地区小环境的市场需求衰减等压力，钢铁企业步履维艰、度日如年。

面对诸多的现实问题，钢铁企业必须主动加以应对，向内持续挖掘系统潜力，不断激活内在动力；向外通过联盟抱团取暖、产业链有序延伸及多元化发展，持续提升企业的市场竞争力。

钢铁企业高层决策者必须具有危机意识，重视弱项管理。企业的决策者须以朴素的经营思维运营企业的每一项战略，营造每个环节的主动内求意识，应多开动脑筋、多想出解决问题的节俭办法，凡事应追求实用高效，在实践中摸索适合本企业特点的原创经验。

首先，全力推动控本增效。

一是关注物流成本，减少相应的环节及降低相应环节的外包利润差，企业内部物流成本在精打细算中进行有效控制，打造每个过程环节的系统竞争力。同时，应“抓住两头、控制好中间”，“抓两头”即降低采购成本、提升销售价格，“控制好中间”即降低生产加工工序成本。

二是关注铁前的物料结构，优化高炉工序的成本。钢铁企业须通过对物料结合现场实践效果，进行性价比分析合理优化；对厂内循环的含铁废料应有计划地合理配用，有问题可通过及时调整相应的激励约束机制，或调整生产组织节奏及生产组织模式加以解决。

其次，有序推进弱项管理。

一是必须坚持“以销定产、以效定产、零成品库存”的经营管理思维，进一步理顺加工工序的物料流程，每个环节必须全力以赴，达到最佳的组合状态，确保企业的现金流不能“失血”，强化各环节的成本核算控制，真正斗硬、较真、强力推进。

二是应有序推进弱项管理，克服企业的“短板”。钢铁企业应做好清仓查库工作，推进精细化管理及精准化操作，推进节能项目的应用工作，关注环保项目的改进工作，关注企业的安全工作等。

三是必须抓好资金管理。钢铁企业必须把沉淀的资金盘活、把沉睡的资金唤醒，严格控制原燃物料、材料、备品备件及半成品的库存。毕竟市场是瞬息万变的，有时会有许多不可控的变动因素，但内部主动控制这些不可控的变动因素就能争取市场竞争的主动权。日常生产组织应关注工序接口之间的快节奏、热连接，应做到物料流及信息流始终处于受控状态，通过运作有效的运行机制予以固化。

四是应充分发挥层级自主管理，理顺各环节管理秩序及流程。钢铁企业应通过制定具有可操作性强及可执行的规章制度或规则准则，各层级应强力推行，防止出现管理者破规则的现象。

再其次，重视对标找差、创新求效。

钢铁企业企业管理者可不定期组织专业技术管理人员带项目考察“对标”，借鉴其他企业成熟的经验为己所用。钢铁企业应抓典型、树标杆，让机制服务于管理战略，以基层为单位每月开展评优活动，树立正面典型。

同时，应发动全员创新，让每名员工都有出彩的机会，对创新者及时予以正激励，以便形成创新、创效的管理软环境。